برنامهریزی، فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری برای تحقق اهداف یک سازمان است. از این رو، هر سازمان برای پیشرفت و توفیق در عرصه رقابت نیازمند برنامهریزی است. لزوم برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان هر سازمان تا بدان حد بدیهی است که ضرورتی برای توجیه آن وجود ندارد. زیرا چنانچه کارها در سازمانها بر اساس برنامهریزی صورت نگیرد مدیران و کارکنان دائماً با مسائل و مشکلات دست به گریبان خواهند بود و بیشتر توان خود را به جای آنکه صرف تحقق اهداف سازمان کنند، در رفع دشواریهای روزمره هدر خواهند داد.
بنابراین یکی از وظایف مدیران در هر سازمان، برنامه ریزی آموزشی است. برنامه ریزی آموزشی افزون بر بالا بردن احتمال موفقیت مدیران در هدایت مطلوب سازمان، آنها را در انجام سایر وظایف مدیریتی نیز یاری می دهد. بدین معنا که با برنامهریزی صحیح امور سازماندهی شده، تامین منابع انسانی و هدایت رهبری، به ویژه نظارت و کنترل اجرائی تر و اثربخش تر خواهد شد. برنامه ریزی دارای اصولی است که این اصول در سازمانها باید با شکلی تخصصی تر مورد توجه و استفاده قرار گیرد. از مهمترین اصول برنامه ریزی، تعیین اهداف سازمان است که شامل اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت میشود. مدیر برنامهریز باید در انتخاب اهداف سازمان دقت کافی داشته باشد زیرا اهداف انتخاب شده باید قابل وصول بوده و هماهنگی منطقی با هم داشته باشند.
در تهیه این برنامه می بایست به نکاتی همانند نحوه اجرا و ارزشیابی برنامه ها، ارائه خدمات مشاوره ای به مدیران سازمان در مورد پیگیری برنامههای آموزشی و شناسائی نقاط ضعف موجود در سیستم آموزشی سازمان و توسعه برنامه های جایگزین توجه ویژه کرد.
● استقرار یک برنامه ریزی آموزشی صحیح در هر سازمان می تواند در موارد مشروحه ذیل به مدیران و موفقیت آن سازمان کمک کند:
۱- فرصتهای آتی به روشنی مشخص میگردند. مشکلات آینده پیش بینی شده و راهکارهای عملی جلوگیری از مواجه شدن با آنها تعیین می شوند.
۲- عملکرد کلی سازمان را مجسم سازد.
۳- دید روشنی نسبت به روابط با مخاطبین سازمان فراهم مینماید.
۴- برداشت کاملی ازشرح وظایف و فعالیتهای درون و برون سازمانی را ترسیم می کند.
۵- با استفاده از پیش فرضها مسائل و مشکلات ممکن در محیط را شناسائی نموده و با در نظر گرفتن تمامی عوامل و نیروهای موثر زمینه مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح را فراهم میکند.
۶- عواملی را که خارج از کنترل است تشخیص داده و دلائلی برای انتخاب برنامه های جایگزین ارائه می دهد.
۷- برنامه ریزی چارچوب واحدی برای فعالیتها به وجود می آورد و افراد سازمان را وادار میکند تا تلاشها و کوششهایشان را بر امور مهم سازمان متمرکز سازند و از کارهای کم اهمیت احتراز کنند.
۸- بر نامه های اثر بخش موجب هماهنگی فعالیتهای سازمان شده و فعالیتهای غیرسودمند را حذف می کند. افزون بر این برنامهریزی باعث می شود هزینه فعالیتهای سازمان را به حداقل رسانده و زمینهای مناسب را فراهم میسازد تا از منابع مالی و انسانی حداکثر استفاده به عمل آید و از هدر رفتن زمان و سرمایه جلوگیری شود.
۹- برنامه ریزی، باعث تقویت رفتار سازمانی میگردد. و از سوی دیگر موجب تقویت کار تیمی در سازمان شده و زمینه مشارکت تمامی کارکنان را در حصول به اهداف کلی سازمان فراهم می آورد. وقتی اهداف سازمان و وظایف هر یک از کارمندان مشخص باشد توان همکاری آنان با سازمان بهتر میشود و در نتیجه نیروهای خلاق و نوآوری کارکنان آزاد شده و به آنان فرصت می دهد تا در فرایند تفکر برای پیشبرد بهتر کارها مشارکت بیشتر داشته باشند.
۱۰- برنامه ریزی باعث تسهیل در امر کنترل و نظارت است.
تاريخچه برنامه ريزي منابع سازمان
ظهور ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست که عمده تاکيد آن در اين دوران افزايش درآمد و تقويت کسب و کار از طريق يکپارچه سازي فرايند ها و عملکرد ها بود، ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تکامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا دادند و شرکتي با عنوان SAP را که به عنوان نخستين شرکت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود، تاسيس کردند و هم اکنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.
با ظهور برنامه ريزي منابع سازمان در حوزه توليد، تمامي سيستم هاي توليدي تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرايندها و وظايف مختلفي از جمله كنترل كيفيت، نگهداري و تعميرات، حسابداري و مالي و ... به سيستم هاي توليدي متصل شدند و برنامه ريزي منابع سازمان به عنوان حد فاصل سيستم هاي مديريت زنجيره تامين و مديريت ارتباط با مشتري مطرح شد. اين سيستم بيش از آنكه عنوان جديدي براي MRPII باشد، به عنوان سطح بعدي در سطوح تكاملي سيستم هاي كامپيوتري طراحي شده براي پشتيباني از عمليات سازمان مطرح است. اين سيستمها، علاوه بر ويژگيهاي اضافي، يكپارچهسازي بهتري از بخشهاي MRPII دارند. ويژگيهاي اضافه شده به برنامه ريزي منابع سازمان، معمولا شامل مديريت منابع انساني، سيستم هاي پرداخت حقوق و دستمزد، كنترل اسناد و مدارك، كنترل كيفيت و گاهي نگهداري و تعميرات ميشود.
در سال 1995، مقوله اينترنت وارد ERP شد و در سالهاي 1998 تا 2000، تبادل الکترونيک اطلاعات و ERP با يکديگر پيوند خوردند. در سال 2000 سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان تحت وب توسعه يافتند که از فناوري چند لايه اي در معماري سيستم اطلاعاتي پشتيباني مي کردند .
امروزه هم سيستم هاي جديدي با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب است و تمرکز بسيار زيادي بر حمايت از بخش مديريت زنجير? تامين دارند و عملا در تعريف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدايي ناپذير از مديريت زنجيره تامين تعريف مي كنند.
مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان
چكيده
ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستمهاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي برآورده ميكردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها، نياز به انواع مختلف سيستمهاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستمهاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرمافزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري، توليد ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به كار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرمافزاريهايي، ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرمافزارهاي يكپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط ياكاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراك گذاري دادهها بين كاربران اين امكان را ايجاد ميكرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج كنند.
يكي از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي در زمينه تحول سازمانها، سيستم برنامه ريزي منابع سازمان (ERP=ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) است. هدف اصلي در اين فناوري، نفوذ فناوري اطلاعات در تمامي مراحل فعاليتهاي يك سازمان يا بنگاه اقتصادي است تا منابع مختلف بتوانند با يكديگر و رعايت تبادلات منطقي بين هم، خروجي يكپارچه اي را ارائه كنند. در اين مقاله به بررسي سيستم نقش فناوري اطلاعات در برنامه ريزي منابع سازمان مي پردازيم. در مورد سير تکاملي ERP توضيح مختصري مي دهيم، در ادامه كاركردها و روشهاي اجرا، مزاياي پياده سازي ، تعامل و سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الکترونيک و جايگاه آن در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي مطالبي ذکر ميشود و سپس به بررسي توسعه برنامه ريزي منابع سازمان و نقش IT در توسعه ERP و شکل گيري ERP توسعه يافته (ERPII) مي پردازيم. در خاتمه نيز به دلايل شکست پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و موانع اصلي موجود درپياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان اشاره مي شود.
مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستمهاي قبلي بهبود ميبخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان ميدهند و آن را با شكست مواجه ميكنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت به شمار ميرود، قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستمهاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو ميشوند.
سيستم هاي اطلاعاتي کارا و يکپارچه که بتوانند همه فعاليتها و وظايف موجود در يک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروري را بموقع در اختيار استفاده کنندگان آن قرار دهند، از ابزار هاي مفيدي هستند که سازمانها براي افزايش قابليتهاي خود، بهبود عملکرد، تصميم گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي کنند. در اين ميان سيستمهاي ERP از آخرين ابزارهاي مديريتي است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه هاي فعاليت سازمان به طور يکپارچه و منسجم جمع آوري كند و اين اطلاعات و نتايج حاصل از آن را در اختيار استفاده کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. اين سيستم ها را ميتوان جزء ثمره هاي جديد در زمينه IT در يک دهه گذشته دانست که با پيشرفت مداوم در اين زمينه بسرعت در حال دگرگوني و تکامل است.
تعريف سيستم برنامهريزي منابع سازمان
براي ERP تعاريف متعددي ارائه شده است که تقريبا همه يک مفهوم را بيان ميکنند. براي نمونه در ادامه به چند مورد اشاره مي شود:
ERP يک راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است که منابع سازمان را توسط يک سيستم به هم پيوسته با سرعت، دقت و کيفيت بالا در کنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي دهد تا به طور مناسب فرايند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت كنند.
ERP ترکيبي از انسان، فناوري و فرايند هاست. يک فرايند پيچيده است که در کشورهاي در حال توسعه مانند چين که داراي سرمايه هاي فراوان و همچنين داراي باز مهندسي (مهندسي مجدد) فرايند کسب و کار زيادي است، توسعه پيدا کرده است .
سيستم هاي ERP در واقع نرمافزارهايي هستند که داده هاي موجود در سراسر يک سازمان را يکپارچه ميسازند و در زمان مناسب در اختيار کاربراني قرار مي دهند که به آن نياز دارند. چنين سيستمي به تمامي افراد يک مجموعه اجازه مي دهد تا با هماهنگي با هم کار کنند، حتي اگر ميان آنها مرز هاي جغرافيايي وجود داشته باشد. به اين ترتيب، ERP محيطي براي بهبود عملکرد تجاري و کسب مزيت رقابتي فراهم مي کند.
كاركردهاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
بهطور كلي نميتوان استاندارد ويژهاي براي كاركردهاي يك نرمافزار برنامهريزي منابع سازمان ارائه داد؛ چرا كه اغلب بهطور خاص براي هر سازمان تهيه ميشوند و حتي در صورتي كه بهفروش برسند، نياز به تغيير و هماهنگسازي با موسسه و كسب و كار ويژه آن دارند. از اين رو، ممكن است بعضي از نرمافزارها كه بهعنوان بهترين گزينه براي برخي موسسهها استفاده ميشوند، تنها بعضي از كاركردهاي مطرح شده را در برداشته باشند و يا اينكه برخي با داشتن تمامي كاركردهاي مطرح، باز هم در پاسخگويي و برآورده ساختن نيازهاي يك موسسه ناتوان باشند. با اين حال، عمده كاركردهاي برنامه ريزي منابع سازمان را ميتوان به شرح زير دستهبندي كرد:
1 - توزيع و فروش: كاركردهاي توزيع و فروش به دو گروه كلي زير تقسيم ميشوند:
الف - اتوماسيون نيروي فروش: كاركردهايي را براي انجام فرايندهاي فروش - مانند مديريت قرارداد، پيشبيني فروش و مديريت سفارش- در اختيار سازمان قرار ميدهد تا با ارائه دسترسي بيدرنگ به اطلاعات فروش، وظايفي چون ورود سفارش، تحويل و صدور صورتحساب و...، همگي بهبود يابند.
ب - مديريت ارتباط با مشتري: ارتباطات ميان مشتري و شركت را، شامل انتخاب محصول، خريد، دريافت شكايات، خدمات پس از فروش و بازاريابي، بهسوي يك سيستم تحت مديريت سوق مي دهد.
2 - برنامهريزي توليد: اين بخش از نرمافزار با كاهش دورههاي برنامهريزي، ارائه اطلاعات بهروز و افزايش بهرهوري فرايندهاي كاري، قابليت تحويل سريع را براي موسسه فراهم ميكند. چنين شيوهاي قابليت بهكارگيري در صنايع مختلف را داراست. يكپارچهسازي بخش پشتيباني فروش با ساير بخشهاي زنجيره تامين، اين اطمينان را ايجاد ميكند كه كليه تبادلات مربوط به فرايند پشتيباني - از تدارك مواد و انبارداري تا فروش و توزيع - بهشكلي بهينه تنظيم شوند.
3 - تهيه و تدارك مواد: بخش پشتيباني تدارك كه بعضاً با عناوين مديريت مواد يا مديريت انبار يا حتي مديريت زنجيره تامين نيز شناخته ميشود، دامنهاي وسيع از توابع يكپارچه را در اختيار دارد كه سبب بهينهسازي خريد، مديريت موجودي و عمليات انبار ميشوند. سطح بالاي اتوماسيون در اين بخش، انجام فعاليتهاي زمانبري همچون تعيين منبع بهينه تامين، تحليل و محاسبه قيمت خردهفروشها، صدور سفارشهاي خريد، مديريت فرايند واگذاري اختيار براي تقاضاهاي خريد و پردازش صورتحساب پرداخت را بسيار سادهتر ميكند.
4 - مديريت سازمان و منابع انساني: اين نوع كاركرد در برگيرنده توابعي نظير مديريت كاركنان، پردازش وقايع تجاري، پردازش مديريت سازمان، پردازش پرداخت و مديريت حقوق و دستمزد است. برنامههاي كاربردي گوناگوني در اين بخش، براي تسهيل وظايفي چون استخدام، برنامهريزي توسعه كاركنان و ايجاد مشخصههاي شغل و سياهههاي تاييد صلاحيت، طراحي ميشوند.
5 - برنامهريزي و كنترل تجاري: اين بخش در برگيرنده كاركردهاي كنترل هزينه، تحليل سودآوري، حسابداري مركز سود و مديريت هزينه است. بسته به نوع موسسه، كنترل هزينه محصول شامل دو فرايند هزينهيابي سفارش محصول و كنترل موجودي هزينه است. هزينهيابي محصول، دربردارنده تخمين هزينههاي مواد يا هزينههاي موجودي، پيش از بهجريان افتادن يك سفارش ساخت است. اين بخش كاربردي، ابزاري براي برنامهريزي هزينهها و تعيين قيمتهاست كه هزينه كالاهاي توليدي و نيز كالاهاي فروخته شده را براي هر محصول محاسبه ميكند.
موارد فوق، كاركردهاي يك نرمافزار نمونه برنامه ريزي منابع سازمان بودند كه بهصورت خلاصه شرح داده شدند.
روشهاي اجراي پروژه برنامه ريزي منابع سازمان
سه روش متداول براي اجراي يك برنامه ريزي منابع سازمان وجود دارد:
_ انفجار بزرگ :اين روش بلندپروازانهترين و سختترين راه ايجاد يك ERP است. در اين روش موسسه يكباره همه سيستمهاي قديمي خود را كنار ميگذارد و يك سيستم ERP در تمام موسسه راه مياندازد. هرچند روزگاري اين روش بر ايجاد ERP ها حكم فرما بود، امروزه كمتر از آن استفاده ميشود. واداشتن همه به پذيرش سيستم جديد به طور يكدفعه و همزمان، كاري مهيب است، چون سيستم جديد هيچ مدافعي ندارد. هيچ كس در موسسه تجربه كار با آن را ندارد، بنابراين هيچ كس اطمينان ندارد كه سيستم جديد كارش را درست انجام ميدهد.
_ راهبرد انتخابي : اين روش به شركتهاي بزرگ توصيه ميكند خيلي از فرايندها را بين بخشهاي مختلف به اشتراك نگذارند، بلكه در هر بخش نسخه اي مجزا از ERP نصب شود و تنها از طريق برخي فرايندهاي خاص (مانند نگهداري اطلاعات مالي) مشترك باشند. اين متداولترين راه است. در اين حالت هر بخش از سازمان نسخه خاص خودش از ERP را دارد كه سيستمي جدا با پايگاه دادهاي جداست. اين سيستم ها تنها از طريق به اشتراك گذاشتن اطلاعات لازم براي به دست آوردن تصويري كلي از كار همه واحدهاي موسسه (مثلا سود واحدهاي مختلف) به هم مربوط ميشوند، يا از طريق فرايندهايي كه در همه بخشها تقريبا يكسان هستند. (مثلا مديريت منابع انساني) در اين روش ابتدا يكي از بخشها كه صبر و حوصله بيشتري دارد و درصورت پيش آمدن اشكال به اصل تجارت ضربه نميزند، براي راه اندازي يك سيستم آزمايشي انتخاب و پس از رفع نقايص ERP در اين بخش، كار روي بخشهاي ديگر آغاز ميشود. برنامهريزي براي اين روش بلند مدت است.
_ فروكوفتن: در اين روش، ERP طراحي را ديكته ميكند و تمركز تنها روي تعداد كمي از فرايندهاي كليدي است. اين روش بيشتر براي موسسات كوچكي مناسب است كه ميخواهند با ايجاد ERP رشد كنند. در اين روش، هدف، راه اندازي سريع ERP است و جدا شدن از روشهاي پيچيده مهندسي مجدد، با استفاده از فرايندهاي از قبل حاضر شده. موسساتي كه ERP را اينگونه به خدمت گرفتهاند، نميتوانند ادعا كنند، برگشت سود زيادي از سيستم جديد بردهاند. اغلب آنها از اين سيستم به عنوان زيربنايي براي كوششهاي بعدي استفاده ميكنند. چنين سيستمي فقط كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است، چون كاركنان را وادار به تغيير هيچ يك از عادات قديميشان نميكند.
يكي از موثرترين روشهاي اجراي ERP، استفاده از تجربيات شركتهاي موفق و پيشرو در اين زمينه است. آشنايي با تجربيات صدها شركت برتر در اقتصاد جهاني و به كارگيري هزاران روش و فرايند نوين، موجب گشايش بسياري از گره هاي كنوني سازمانها و ايجاد روشهاي جديد به منظور پيوستن به جمع پيشروان فناوري اطلاعات و استفاده كننده از فناوريهاي مهندسي مجدد و سپس مديريت روابط مشتري و برنامه ريزي منابع سازمان ميشود.
راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان ميدهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي كرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني كه براي بهبود اجراي موفق ERP به كار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيکهاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبههاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.
راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شكست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است كه عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينهها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهكارها و روشهايي هستند كه به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه كه در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي كلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدفگيــري اين راهبــردها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباطهاي رسمي و غيررسمي و همينطور جايگزين كردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژيهاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به كار گرفته ميشوند. بايد بدانيم كه چنين زير سيستمهايي معمولا آماج راهبرد هاي كلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت كار در اين است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته ميشود كه همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي كه زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اكتفا مي كند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبردهاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است كه ساختار سازماني، وظايف و كاركنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني ميشوند. از اينرو، براي سازماني که ميخواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(كاركنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي كردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.
-1 مرحله فرمولي كردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص كند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين كنندهاي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينكه دقيقا نمي دانند با به كارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بكشند و يا ادعا كنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد كنند.
-2 مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمعآوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد كنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي كند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول كنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق ميتواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بيميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي كه آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نكته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت ميخواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد كنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير كند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل كند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مينمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد كه در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد كند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستمها به دليل كيفيت و كارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستمهاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند كه كيفيت اين سيستم را در نظر كاركنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشكل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي كه به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد ميکند.
بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري كند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همكارانشان را نيز متقاعد خواهند كرد كه بكارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود كه مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه كمكي به ما مي كند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي كند که تا زماني که كاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نكرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام كرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينكه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نكتهاي كه در اينجا بايد مورد تاكيد قرار گيرد، اين است كه تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي كند.
-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازهگيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمدهاند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت كنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار ميدهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد كرد. البته بازخورد حاصله ممكن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام كند.
مزاياي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
نخستين مزيتي که در کوتاه مدت و پس از پياده سازي مي توان انتظار داشت، کاهش هزينه هاي عملياتي نظير کاهش هزينه هاي کنترل موجودي انبار، هزينه توليد، هزينه عمليات حسابداري و ثبت وقايع مالي، هزينه هاي بازاريابي و پشتيباني است. از ديگر مزاياي به كارگيري ERP مي توان به موارد زير اشاره كرد:
_ ايجاد يكپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود در سازمان.
_ پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان با ايجاد ستون فقرات قوي از انباره دادهها. اين سيستم دسترسي بهتر و سريعتر به دادهها را براي مديريت امکان پذير ميسازد و به اين ترتيب مدير مي تواند براي تصميمگيري بسرعت به اطلاعات مورد نياز خود دسترسي داشته باشد.
_ افزايش شفافيت و ردگيري فرايند توليد براي مشتري، افزايش قابليت متناسب سازي براي مشتري و تطبيق بيشتر با نيازهاي وي و افزايش رضايتمندي مشتري در تمام فرايندهايي که وي با آنها درگير است، از لحظه سفارش تا دريافت و حمل و نقل محصول از مزاياي ديگر آن است.
_ مهمترين مزيت برنامه ريزي منابع سازمان بهبود هماهنگي بين بخشهاي سازمان و افزايش کارايي فرايندهاست.
_ استاندارد سازي فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي كه شركتهاي عرضه كننده نرم افزار از سازمانهاي مختلف به دست آورده اند.
_ امکان و يا تسهيل توسعه سيستم ها و فناوري هاي جديد از جمله توليد بهنگام، و ... .
_ توسعه زيرساختهاي لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگاني الکترونيک.
_ پشتيباني از برنامه ريزي استراتژيک از مزيتهاي ديگر است.
سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الكترونيک
نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان پيچيده اند و براي استفاده عمومي ساخته نشدهاند. آنها فرض ميكنند كساني كه سفارشها را پيگيري ميكنند، فقط كاركنان موسسه شما هستند كه براي استفاده از اين سيستم آموزش ديدهاند. اما اكنون مشتريان و كارپردازان شما هم خواستار دسترسي به همان اطلاعات از طريق وب سايت شما هستند. چيزهايي مثل وضعيت سفارش، فاكتور و ... . يكي از مهمترين مشكلات يكپارچه سازي برنامه ريزي منابع سازمان و تجارت الكترونيك اين است كه اينترنت هيچ وقت نميايستد. نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان بزرگ و پيچيده هستند و به نگهداري احتياج دارند. وصل كردن مستقيم سايت وب به ERP راه خوبي نيست، چون باعث ميشود در مواقعي كه ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، وب سايت هم كار نكند. اغلب كهنهكاران تجارت الكترونيك ارتباط بين ERP و تجارت الكترونيك را طوري ميسازند كه قابل انعطاف باشد و در مواقعي كه ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، برنامه تجارت الكترونيك به كارش ادامه دهد. براي حل مشكلات اين ارتباط، نرمافزارهاي ميانافزار ايجاد شدهاند. اين ابزارها نقش مترجم را ايفا ميكنند، يعني اطلاعات را از ERP ميگيرند و آن را به فرمتي تبديل ميكنند كه نرمافزار تجارت الكترونيك بتواند از آن استفاده كند .
جايگاه ERP در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي
ERPها برپايه استفاده از سيستمهاي مديريت پايگاه دادهاي رابطهاي، (RDBMS=relational database management systems) طراحي شده اند. اين بدين معني است که براي استفاده از ERP بايد تمامي ساختارهاي اطلاعاتي سازمان تعريف شده باشد و هيچ خلاء اطلاعاتي در لايه هاي سيستم پردازش مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. و علاوه بر آن پيوستگي اطلاعات نيز وجود داشته باشد، يعني اينکه کليه بخشهاي اطلاعاتي ERP بايد تدارك ديده شود. در آن صورت مي توان گفت ERP جزء نرمافزارهاي پايه براي تجارت الکترونيک است.
خلاصه اينکه پايه و اساس سيستمهاي درون سازماني، RDBMS ها هستند و ERPها مجموعه فرايندهاي سازماني هستند که بر اساس RDBMS ها تهيه وتنظيم شده اند و از آنجا که اين فرايند ها تقريبا در سازمانها و صنايع مشابه به صورت استاندارد و يکسان هستند، پس کمک بسزايي جهت رسيدن اين سازمانها به سيستم هاي برون سازماني SCM و CRM مي كنند.
تفاوت سيستم هاي اطلاعات مديريت با سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
ERP را بايد جديدترين ابزار موجود و تكامل يافته سيستم هاي اطلاعات مديريت دانست و مبناي كاركرد آن را تفكر فرايندي به جاي ساختارهاي وظيفهاي، توجه و تبديل خواستههاي مشتري به داده هاي كمي در جهت افزايش رضايت مشتريان عنوان كرد. ERP ميكوشد تا تمام فرايندهاي سازمان به صورت يكپارچه و با نگرش فرايندي با هم مرتبط باشند .
ERP علاوه بر يكپارچگي، گزينههاي برتر را نشان ميدهد، به همين دليل غولهاي نرمافزاري از تمامي مراحل همچون توليد و پخش و توزيع مثالهايي دارند كه در نسخه هاي خود به سازمانها ارائه ميدهند و فناوري از طريق اين سيستم هاي جديد نرم افزاري وارد سازمان ميشود.
سيستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سيستمي سازمان را پوشش ميدهد. به اين صورت که هسته مرکزي، پوشش دهنده سطوح سيستم پردازش مبادلات و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت است و ابزار هاي تحليل و تجزيه تجاري پوشش دهنده سطوح سيستم هاي پشتيباني از تصميم و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت اجرايي در سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که اين تقسيم بندي چندان شفاف نبوده و مرز مشخصي بين اين سطوح و دو بخش اصلي ERP قابل ترسيم نيست و همپوشانيهايي در اين بين وجود دارد.
توسعه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
توسعه اينترنتي تاثير عظيمي بر جنبههاي مختلف فناوري اطلاعات و از جمله سيستمهاي برنامهريزي منابع سازمان گذاشته است . بنابراين سيستمهاي ERP بيشتر مبتني بر اينترنت شده اند. در چنين محيطي (اينترنت) که دسترسي به منابع سيستمي از هر جا و در هر زمان امکانپذير است، فروشندگان ERP نيز توانستهاند سيستمهاي ERP خود را توسعه دهند و با بخشهاي کسب و کار جديد از جمله مديريت زنجيره تامين ، مديريت ارتباط با مشتري ، اتوماسيون نيروي فروش، برنامهريزي و زمان بندي پيشرفته هوش کسب و کار و قابليتهاي کسب و کار الکترونيک يکپارچه کنند .
راه حلهاي مبتني بر اينترنت سبب شده است که رضايت مشتريان فرصتهاي فروش و بازاريابي افزايش و روشهاي پرداخت بهبود يابد. شکل (2) مفهوم سيستم هاي ERP توسعه يافته را نشان مي دهد.
نقش IT در شکست اغلب پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان
در ساده ترين سطح، ERP مجموعهاي از بهترين عمليات براي انجام وظايف مختلف در سازمان است كه اين وظايف مثلا شامل مالي، توليد، انبار است. براي اينكه از نرم افزار چيز بيشتري به دست آوريد، بايد افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روشهاي كاري نرمافزار كنيد. اگر افراد در بخشهاي مختلف (كه از ERP استفاده خواهند كرد) قبول نداشته باشند كه روشهاي كاري كه داخل نرمافزار گنجانده شده، بهتر از روشهاي مرسوم و جاري است، در استفاده از نرمافزار مقاومت ميکنند و بخش فناوري اطلاعات را مجبور به تغيير نرم افزار به منظور تطبيق با فعاليتهاي مرسوم و جاري خواهند كرد. اينجاست كه پروژه هاي ERP دچار شكست مي شوند و جنگهاي درون سازماني پيرامون نحوه نصب نرم افزار شيوع پيدا مي كند. بخش IT درگير تلاشهاي گرانقيمت و طولاني براي سفارشي سازي نرم افزار ميشود تا خواسته هاي افراد قدرتمند تجاري را برآورده سازد. اين سفارشيسازيها ماهيت اصلي نرمافزار را ناپايدار ميكنند و نگهداري آن را نيز بعد از شروع به كار آن مشكل مي سازند.
اما واحد IT بخوبي و بسرعت ميتواند اشكالات را در بيشتر موارد حل كند و به علاوه تعداد كمي از شركتهاي بزرگ مي توانند از سفارشي سازي ERP امتناع كنند. هر فعاليت تجاري متفاوت و مجبور به داشتن روشهاي خاص خود است كه اين روشها را فروشنده به هنگام ايجاد نرمافزارش در نظر نگرفته است. اشتباهي كه شركتها ميكنند اين است كه فكر ميكنند عوض كردن عادات افرادشان از سفارشي سازي نرم افزار ساده تر است، در صورتي كه چنين نيست. مجبور كردن افراد به استفاده از نرم افزار براي بهبود روشهاي كاريشان چالش بسيار مشكلتري است. اگر شركت شما نسبت به تغييرات مقاوم باشد، آنگاه در پروژه ERP شما بيشتر احتمال شكست وجود دارد.
نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد كه براي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبردها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور كه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسکهاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم ميآورد.
سازمانها در دنياي تجاري امروز، نيازمند برنامه ريزي براي منابع سازماني خود در تمام سطوح مديريتي هستند. با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن، پيشي گرفتن عرضه بر تقاضا و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني، شركتها ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين كار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري به نظر ميرسد. از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت كسب اين آمادگي مي توان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره كرد كه با استفاده از آن قادر خواهيم بود، هر چه سريعتر اين مسير را طي كنيم. IT به عنوان اصلي ترين زير ساختار سيستم هاي تجاري توسعه يافته است ، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژي هاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه توسعه IT كنند که نتيجه نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است. يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در موسسات دارد و نهايتا با استفاده از امكانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم مي سازد، سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP هستند كه در حال حاضر به عنوان يكي از آخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرحاند ERP با پوششدادن شكافهاي اطلاعاتي در سراسر موسسه، فعاليتهاي اساسي آن را بهبود ميدهد، بهاين منظور كه بستر لازم براي يكپارچهكردن كامل درون و برون بخشها، شركتها و كارخانههايي كه در قالب يك موسسه از مديريت واحدي برخوردارند، فراهم آيد. بدين ترتيب، قابليت سازگاري در محيط هاي درحال تغيير، تسهيل شده و موسسه نسبت به واكنش سريع به نيازهاي تغييريافته و جديد، توانمند مي شود. اين سيستم ها قادرند با بهره گيري از فناوري اطلاعات، سيستم ها و عمليات موجود در سازمانها را يكپارچه كنند و در قالب يك پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند.
منابع:
1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.
2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.
3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm
4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
1- Minahan, (1998), “Enterprise resource planning:strategies” , Web Journal.
2- O'Leary D.E, (2002), “Enterprise Resource Planning System: systems, Life cycles”.
3- Bozarth, (2006), “ ERP implementation efforts at three firms Integration lessons from the SISP and IT-enabled change literature”, International journal of operations
4- Poston et al, (2004), “Financial impacts of enterprise resource planning implementations”.
5- Patrice, Jon David, Mohammad a, Rashid. Iiaquuet, hossain, (2002), “the evolution of ERP system, anistorical perspective”.
5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، كاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113
